Когда в доме внезапно пропадает вода или тепло, обычного человека мало интересует, сколько согласований требуется коммунальщикам, где на складе лежит нужная деталь и каким образом аварийная бригада получает заявку. Для него главный показатель эффективности ЖКХ гораздо проще: сколько придется ждать, пока неисправность устранят.
В Краснодарском крае производительность труда все активнее рассматривают именно с этой точки зрения. Коммунальные предприятия перестраивают привычные процессы так, чтобы специалисты меньше времени тратили на поиски, ожидание и лишние передвижения, а больше – непосредственно на устранение аварий. И первые результаты уже измеряются не единицами процентов: на отдельных предприятиях продолжительность процессов удалось сократить более чем вдвое.
Сфера ЖКХ отличается от многих других отраслей тем, что результат ее работы человек ощущает практически мгновенно. Если на производстве сокращение технологического цикла может прежде всего отразиться на себестоимости продукции или объемах выпуска, то в коммунальном хозяйстве сэкономленные минуты способны означать более быстро восстановленное водоснабжение или отопление.
Именно поэтому повышение производительности здесь приобретает особый смысл. Речь идет не о том, чтобы заставить слесаря быстрее закручивать гайки или увеличить физическую нагрузку на аварийную бригаду. Бережливые технологии устроены иначе: специалисты разбирают весь процесс буквально по шагам и ищут операции, которые отнимают время, но не помогают быстрее решить проблему потребителя.
Где находится инструмент? Сколько времени требуется, чтобы получить необходимые материалы со склада? Как заявка поступает диспетчеру и затем передается исполнителю? Не приходится ли бригаде делать лишний крюк? Сколько согласований необходимо пройти перед началом работ? Есть ли в машине все необходимое или за чем-то придется возвращаться?
По отдельности каждая такая потеря может казаться мелочью. Но когда они складываются в одну цепочку, минуты превращаются в часы.
В Краснодарском крае предприятия ЖКХ используют для такой «перенастройки» инструменты, накопленные в рамках федерального проекта «Производительность труда» национального проекта «Эффективная и конкурентная экономика».
В целом, по данным краевого министерства экономики, сегодня в регионе уже 433 предприятия применяют бережливые технологии. Сейчас этот подход активно внедряется и в сфере ЖКХ. Он позволяет ресурсоснабжающим организациям повышать эффективность за счет внутренних резервов, без значительных финансовых вложений. Организациям помогают специалисты Регионального центра компетенций. Для предприятий эта поддержка, обучение и доступ к отраслевым методикам предоставляются безвозмездно.
Главное же заключается в том, что эффект постепенно выходит за пределы самих организаций. Выигрывает не только предприятие, которое экономит рабочее время и ресурсы, но и его потребитель.
Один из наиболее показательных примеров – «Мостводоканал» в Мостовском районе. После оптимизации время протекания процессов здесь удалось сократить на 61,6 процента, а трудоемкость – на 63,8 процента. По информации министерства экономики Краснодарского края, именно грамотная организация труда в коммунальной отрасли позволяет одновременно повышать оперативность устранения аварий и качество обслуживания жителей.
Чтобы добиться результата, не понадобилось полностью перестраивать предприятие или закупать огромное количество новой техники. Специалисты внимательно посмотрели на то, как именно организована повседневная работа.
Оказалось, например, что часть времени сотрудники теряют на лишние перемещения. Значит, необходимо изменить логистику. Время уходит на поиск нужного инструмента – следует по-другому организовать хранение. Бригада ожидает выдачи материалов со склада – необходимо ускорить эту процедуру.
Даже действия специалистов непосредственно на месте аварии можно выстроить так, чтобы исключить ненужные простои.
На предприятии появился электронный журнал аварийно-диспетчерской службы. Заявки перевели в цифровой формат, что позволило ускорить их обработку и сделать весь путь вызова более прозрачным.
Изменился и склад. Здесь внедрили систему 5С: организовали места хранения, обозначили проходы, рассчитали минимальный страховой запас материалов. Смысл последнего решения особенно хорошо понятен без профессиональной терминологии: когда происходит авария, нужные материалы должны быть под рукой, а не превращаться в предмет срочных поисков.
Такой же подход применили в аварийно-ремонтной машине. За состоянием инструмента теперь следят ответственные сотрудники, проводятся регулярные проверки. Кроме того, разработан единый стандарт замены полиэтиленовой трубы. В результате у бригады есть понятная последовательность действий, которая позволяет не изобретать решение заново при каждом похожем случае.
Заместитель руководителя организации Сергей Чертков признает: опытных специалистов на предприятии немало, однако даже профессионалам со стажем есть что совершенствовать.
– Учиться никогда не поздно, даже самым умелым кадрам. Решения, предложенные командой РЦК, оказались не просто своевременными, а по-настоящему рабочими инструментами, – отметил Сергей Чертков.
Похожий путь прошел «Водоканал» в Кропоткине. Предприятие обеспечивает водоснабжение и водоотведение для жителей и организаций города. Здесь в центре внимания также оказались аварийно-восстановительные работы.
Когда специалисты подробно разобрали процесс, обнаружилось сразу несколько «похитителей времени». Один из них – избыточные согласования при аварийном ремонте. Пока информация проходит по всей административной цепочке, часы идут, а неисправность остается. Другой – не самые рациональные маршруты аварийных бригад. Третий – дублирование функций при работе с документами. То есть проблема могла заключаться вовсе не в скорости самой ремонтной операции. Бригада способна выполнить ее быстро, но до этого должна получить заявку, согласовать действия, забрать материалы и добраться до места.
После оптимизации трудоемкость процесса на предприятии снизилась на 26,5 процента, а его продолжительность – на 28,6 процента.
Дополнительно на предприятии разработали график планово-предупредительных ремонтов запорной арматуры. Это уже следующий уровень изменений: не только быстрее реагировать на возникшую проблему, но и по возможности предупреждать ситуации, способные затянуть ремонт.
Стандартизация операций также помогает бригадам действовать по единому алгоритму. И снова за сухим словом «оптимизация» скрывается вполне бытовой результат: чем меньше времени коммунальная служба теряет до начала и во время ремонта, тем быстрее привычная услуга возвращается в дом.
Иногда бережливые инструменты со стороны могут показаться слишком простыми. Разложить инструмент по определенным местам. Сделать разметку. Пересмотреть технологическую карту. Убрать лишние перемещения. Обозначить зоны хранения. Но именно из подобных деталей складывается продолжительность аварийного ремонта.
Это хорошо видно на примере «Белореченских тепловых сетей». Здесь проект был сосредоточен сразу на двух направлениях – аварийно-восстановительных работах и обслуживании котельного оборудования.
Рабочая группа сначала провела диагностику процессов и определила, где именно возникают потери времени. Затем сотрудники освоили систему организации рабочего пространства, картирование потоков создания ценности, стандартизированную работу и визуальное управление.
Результат – время процессов уменьшилось на 18,8 процента, трудоемкость снизилась на 10,6 процента.
Одним из решений стало системное хранение инструмента. Изменили технологические карты, оптимизировали рабочее пространство. В итоге аварийная бригада может быстрее подготовиться к выезду, а специалисты меньше времени тратят на второстепенные действия и больше – непосредственно на ремонт.
Система 5С помогла организовать рабочие и ремонтные зоны так, чтобы практически исключить риск потери необходимых запчастей.
– Профессиональный рост в сфере коммунального хозяйства напрямую влияет на скорость выполнения работ, и наши специалисты уже применяют новые знания на практике, – сказал главный инженер «Белореченских тепловых сетей» Евгений Седых.
В Новороссийске масштаб коммунальной инфраструктуры особенно хорошо показывает, почему даже сравнительно небольшое ускорение процессов имеет значение.
Филиал «АТЭК» «Новороссийские тепловые сети» является основным оператором теплоснабжения города. Компания отапливает более 3,3 миллиона квадратных метров, тепловую энергию получают свыше 4600 объектов. Пилотным направлением здесь также стали аварийно-восстановительные работы.
Команда начала с обучения, после чего полученные знания стала применять на предприятии. Одно из изменений коснулось аварийно-диспетчерской службы: бумажный учет заявок заменили электронным журналом, благодаря чему вызовы стали обрабатываться быстрее.
На складе организовали пространство по принципам 5С. Причем некоторые решения предельно практичны. Например, установили дополнительное освещение, чтобы ночью сотрудникам не приходилось тратить драгоценное время на поиск материалов.
Изменилось оснащение аварийно-ремонтной машины, появились стандарты уборки и контроля. Сформировали минимальный запас заранее нарезанных труб – бригада может быстрее получить необходимое и отправиться на объект.
В результате трудоемкость аварийно-восстановительных работ уменьшилась на 10,7 процента, а время их проведения – на 11 процентов.
Директор ресурсоснабжающей организации Сергей Зеленов обращает внимание еще на одну сторону проекта: даже опытный коллектив способен найти внутри привычной системы резервы.
– Анализируя результаты работы, мы объективно отметили наличие зон, требующих улучшения. В частности, совместно с экспертами мы разработали и внедрили ряд типовых стандартных операционных процедур. В планах – продолжить планомерное ознакомление всех сотрудников с бережливой культурой, – рассказал Сергей Зеленов.
В Староминском районе работа только набирает обороты. «Служба водоснабжения» стала еще одним участником проекта «Бережливый регион».
Здесь уже сформирована рабочая группа. Специалисты используют картирование – фактически весь процесс раскладывают на последовательные действия, чтобы увидеть, где появляется ожидание, дублирование операций или другая потеря.
Отдельное внимание планируется уделить автоматизации и электронному документообороту. Это позволит сократить количество операций, выполняемых вручную, и уменьшить вероятность ошибок при вводе данных.
После диагностики специалисты РЦК вместе с сотрудниками предприятия должны разработать решения по оптимизации. Основная задача сформулирована предельно конкретно: уменьшить продолжительность аварийного ремонта и его трудоемкость.
И здесь хорошо заметна еще одна особенность бережливого подхода. Предприятию не предлагают универсальный рецепт из серии «делайте быстрее». Сначала необходимо понять, что именно мешает работать быстрее сейчас.
На одном предприятии таким препятствием оказываются согласования, на другом – расположение склада, на третьем – организация аварийной машины, на четвертом – бумажный документооборот.
После этого можно менять конкретное слабое звено, а не пытаться перестроить всю систему вслепую.
Сам термин «производительность труда» применительно к коммунальному хозяйству способен вызвать неправильную ассоциацию. Кажется, что речь идет исключительно об увеличении нагрузки на сотрудников: выполнить больше заявок, быстрее провести ремонт, успеть обслужить больше объектов.
Но это заблуждение. Большая часть резервов находится не в скорости рук конкретного специалиста. Она скрывается между операциями: в ожидании согласования, поиске инструмента, лишней поездке, повторном заполнении документов, отсутствии нужного материала или неудачно организованном складе.
Поэтому рост производительности в ЖКХ – во многом борьба не за то, чтобы человек работал быстрее, а за то, чтобы он меньше ждал и совершал меньше ненужных действий.
Это важно и для самих предприятий. Снижается трудоемкость операций, рациональнее используются имеющиеся кадры и техника, сотрудникам проще выполнять свои обязанности. Особенно заметным такой эффект становится в отрасли, где квалифицированные специалисты ценятся высоко и дополнительный персонал далеко не всегда можно быстро найти.
Но конечным получателем результата остается житель. Ему необязательно знать, что коммунальщики применили картирование потока, систему 5С или стандартизировали операционные процедуры. Скорее всего, большинство потребителей никогда и не столкнется с этими терминами.
Зато человек заметит другое: заявку приняли быстрее, бригада раньше отправилась на место, ремонт не остановился из-за отсутствующей детали, а вода или тепло вернулись раньше.
В этом и заключается главный смысл повышения производительности в коммунальной сфере. Здесь выигранное предприятием время довольно быстро превращается во время, возвращенное людям.
И если аварийный процесс удается сократить на 10, 20, 30 или даже 60 процентов, это уже не просто цифра в отчете об эффективности. Для жителя она может означать несколько часов, которые не пришлось провести в ожидании коммунальщиков.
А значит, производительность труда в ЖКХ в конечном счете измеряется не только внутренними показателями предприятия. Ее самый понятный показатель – насколько быстрее решается проблема человека.
Ольга Любимцева
